【易經營銷】品牌化運營三才六段論 發布日期:2013-10-15

品牌化 品牌 營銷 運營 電商品牌化
 在當下的市場環境中,跨界競爭越來越趨于常態,整合運營越發受到關注。然爾,從純粹的賣貨的角色到品牌化運營的轉變,知行難合一。因為品牌運營是一個整體,并不是單純的某一方面的事兒。關于品牌營銷,充斥著西方的洋理論,始稷本文用汲取中國傳統文化,來闡發品牌化運營的知行合一問題。
孔子晚年讀《易經》,根據六爻弄出來了人生六段論(“吾十有五而志于學,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳順,七十而從心所欲不逾矩。”見《論語》),并在《易說卦傳》中說:
“是以立天之道曰陰與陽,立地之道曰柔與剛,立人之道曰仁與義。兼三才而兩之,故易六畫而成卦。”
始稷不才,借用這段《說卦傳》粗略分享一下六個次第的運營方法。
流量丶轉化丶客單價,被認為是三大關鍵。前兩項毫無疑問,都是過程。客單價放到最后不妥,因為:一方面客單價不同的類目沒法比,相同的類目不同的價格體系沒法比;另一方面,客單價也是過程,不是結果,利潤才是結果。
所以,在本文中,以“道若極三境”中的電商流量丶轉化丶利潤,來比作孔子說的《易經》天丶地丶人,三才。
運營的因果
對于新進企業,可以劃分成以流量為核心丶以轉化為核心丶以利潤為核心的三個階段,流量階段是投入期丶轉化階段要現金流丶利潤階段要上正軌。一個初創團隊精力有限,所以要以時間為節點,一個時期專注一個目標。
對于老企業,除全員統一的標準,也可以把團隊按照流量為KPI核心丶轉化為KPI核心丶利潤為KPI核心分配,每個部分為兩塊,并可以根據以下內容細分到個人頭上。
始稷暫且只把團隊劃分為管理層和執行層。管理層的思想意識為知行合一的“知”,執行層是知行合一的“行”。管理層不是《呼兒嘿呦》里唱的毛主席,手往哪里揮,執行層的勁就往哪里使。
再進一步說,營銷圈里最老套的“毛氏營銷理論”中:毛主席是最偉大的“營銷大師”,因為毛主席賦予了廣大人民群眾長期丶中期丶短期的利益,即從共產主義到打土豪分田地。
所以管理層不能只賦予長期利益,就是所謂的“畫餅”,沒有眼下的利益,執行力也很難跟上。
上邊是插的題外話,暫且不展開。再說回來知行合一。企業運營的模式有很多種,KPI也有很多種。在互聯網形態如此快的競爭節奏下,很多電商做大后,死在了仍然只有獲取流量能力的知行下。因此,只會做一件事是不夠的。
品牌的是非
在品牌與賣貨之間,究竟是不是矛盾?當然不是,品牌就是為了更好的賣貨。
品牌和賣貨的區別在于:品牌是先管產品再做品牌,賣貨是先賣東西再做產品(譬如一些超市的自有品牌)。
而品牌這回事兒,不是一朝一夕能做出來的。用短期的廣告ROI衡量,肯定不行,因為企業的投入產出不是兩條平行線,會保持一個比例。已經靠單純的買賣賺到錢的,要么做了別人不愿做的領域,要么有別人沒有的資源,要么趕上了過去的時機。這種優勢,很可能是媒體的曝光丶嫉妒或是某種資源的變化丶平臺的戰略調整或是新的格局而消失。
也常常會有人拿一些成活百年以上的品牌來佐證一些理論,其實這些品牌也都是因為基礎的需求走過來的。譬如說吉普車丶可口可樂丶雷朋太陽鏡丶ZIPPO打火機等,都是因為二戰的時候滿足了部隊行軍打仗的基礎需求,站在全世界的關注點上,沉積下來了品牌。這種故事,不是臆造出來的。要模仿這些品牌,先要從這些品牌的核心產品做需求時開始,而不是模仿現在的營銷。
品牌內部的著力在于:產品>渠道>營銷,外部的表現在于:解決什么問題>代表什么價值>品牌烙印,大抵是這么個順序。
流量分陰陽
流量獲取方法大抵如是,有內有外,有快有慢,有短有長。
目前都在以快流量為核心,但是來的快,去的也快。你能買別人也能買。你有技術,別人也有,別人沒有也可以挖你的。所以雖然不可或缺,但也難以沉積下來。
電商中,始稷把共享標題優化丶直通車丶活動丶展位等站內流量,和社會化媒體丶百度丶聯盟等站外鏈接統稱為短流量,“陽性流量”;
這些是大部分店一直在做的。而實現從店到品牌的進化,還要有屬性為陰的長線流量。
淘寶改版丶開放平臺多了丶搜索引擎格局呈現變化丶移動電商熱,種種跡象,新的機會背后,是新的投入。沒有互聯網新媒體之前,產品上了電視廣告就能大賣,這是時機。同理,之前靠技術和給錢就能上的“陽性流量”熱銷的產品,還能走多遠?
好了,始稷之前有一篇文章,叫“把爆款寫入歷史”,始稷在里邊說到做標簽化的“經典款”。這就是本文要說的“陰性流量”,是長流量。
譬如:品牌名稱關鍵詞丶品牌特有關鍵詞丶品類+品牌關鍵詞丶產品特有關鍵詞丶軟性的內容鏈接等等。把這些詞在平臺丶搜索上養起來,為你而來的流量比例提升了,比水軍公關實際的多。淘寶改版的標簽,也呈現出了這種趨勢。提升“陰性流量”,所謂口碑,就和你對自己產品的信心接近了,不需造作。
陰陽要平衡才是健康的狀態,光有陽沒有陰不行,永遠實現不了品牌化;光有陰沒有陽也不行,沒有新的消費群不能長遠。兩種屬性的流量增長難度不一樣,速度不一樣,所以相應的目標和激勵也不應該一樣,這樣才能平衡。
轉化分剛柔
流量總體到一個什么程度是健康的丶陰陽的比例是多少合適,要參照具體的類目中同價格體系的數據而定。光是同一個類目也不行,紅星和茅臺都是白酒,但一個銷量冠軍丶一個利潤冠軍,不能把數據都放到一塊比。所以,一個品類,至少要劃分高丶中丶低三個價格體系來對比。
流量到達基數之后,就是轉化的事了。決定轉化的因素就是產品丶價格丶促銷丶詳情(圖文)等等這些了,容易界定,不用多說。按照陰陽流量的分法,始稷把轉化再劃分為剛柔。
轉化要分兩個層面:
第一個層面,同一款產品的價格動因分為剛柔:促銷轉化為剛丶正價轉化為柔;
第二個層面,不同的產品,引流類的低價產品為剛丶高毛利類的產品為柔。
從促銷單品爆破向品牌化,需要經歷這兩個過程,否則品牌忠誠之類的概念無從談起。
新改版的淘寶可以看出一些趨勢,單品爆款作為入口越來越淡了,整體(店鋪)品牌的優勢越來越重要。在店鋪和品牌之間,消費者購買的是產品,不是店鋪,所以品牌>店鋪。
促銷像“吸毒”一樣,從主動到被動,很難停下來。最后,要么真的虧本,要么就會玩起文字游戲。往哪邊發展都不是好事。
一方面要提高正價銷售,向正價售罄用力;另一方面要實現所謂溢價,以應對越來越多支出需要,所以要提高相對高毛利的產品銷售比例,盡量減少有價無市的形象SKU。
依照流量的方法,剛性轉化和柔性轉化也是一樣的。像路易威登一樣完全不靠促銷太遠,所以剛柔轉化也要平衡,要以不同的標尺判定。總歸,要把核心產品往中上提。譬如:89丶158丶248三個價位,把銷量從89往158上提。
再講一講題外的問題:結合陰陽流量的運營,至少先把長線的陰性品牌流量,導向柔性轉化的產品上。
再進一步,用線下的案例,就是把“經典款”設立在中高價位上,建立自己的關鍵詞系統并養起來。譬如紅星青花瓷丶洋河藍色經典,都是用中高價格來打造“經典款”,并建立了自己的關鍵詞。
再具體點說:我們知道德系D級車,奔馳S丶寶馬7丶奧迪A8丶大眾輝騰,假如說奔馳的重點在于S這一高端級別丶寶馬在5,奧迪在A6這一中間級別丶大眾則在于邁騰丶帕薩特丶捷達等更低的級別。
目前多數不成熟的品牌,都是大眾這種模式,而大眾是集團式的多品牌運營,自身就需要有這個差異。消費者會因為對滿大街奔馳S的傾慕而購買性價比低的E系丶C系,而不會因為對滿大街速騰丶邁騰丶捷達等的喜愛,而去購買輝騰。
所以要實現品牌化運營,目前很多類目看似毛利高,實際上不足以支撐未來和對消費者心理造像。做到奔馳以S為中心步子太大,所以需要一個過程。像街邊的礦泉水不知不覺從1塊漲到2塊一樣。
劃分轉化考核的意義在于:提升利潤。
利潤分仁義
最終的結果不是客單價丶不是復購率,而是利潤。也只有利潤,才是品牌的命脈。上邊說的方法,也都是為了利潤。
首先,利潤只有兩種獲取方式:降低成本丶增加銷售(單價+銷量)。兩者是互相影響的。把前者定性為“仁性利潤”,后者為“義性利潤”,宏觀上為對上游的議價能力,和對市場的溢價能力。兩者的平衡,是最能體現一個企業團隊的品牌化運營能力。
利潤的劃分,還可以有不同的層面,根據不同類目丶不同品牌的需要來設定。譬如:
第一個層次(靠人到靠己):第一次購買為“仁性利潤”,之后的購買就是CRM的“義性利潤”(如關聯團隊權責,可以利潤改換為銷量,下同);
打一個比方,諸葛亮第一次抓到孟獲可能有各種原因,但是接二連三的抓到,就是諸葛亮真的比孟獲厲害。仁義的比例是多少,當然也要根據不同的品類來看。譬如空調和襪子本身就不一樣,同是空調,格力和海爾又不一樣。復購率低的耐用品,就要以“經典款”帶動其他產品的銷售。
第二個層次(產品到品牌):購買單品為“仁性利潤”,同時購買關聯產品就是品牌營銷的“義性利潤”。
這是一個整合丶借力的商業時代,但是靠人終不如靠己,規則隨時在調整丶格局隨時在變易。打通直接到達消費者的品牌路徑,建立“河洛品牌烙印法”中的“品牌烙印”,才是真正的品牌化運營的利潤。
關聯銷售是老話題,有iPad和Smart Cover的關聯丶牛仔褲和腰帶的關聯等等。
關聯銷售,依舊以單品突破的策略沒有什么錯,只是由以低價為標簽的“爆款”向以差異性的優勢關鍵詞為標簽的“經典款”邁進。從而到達“道若極三境”中的品牌習慣丶上癮。換言說,關聯銷售的效果,首先是核心產品帶來的“品牌感受”。
最后,賓四先生說中國人具有和合性,品牌化運營是一個整體是事,需要團隊的和合性。但在合的總架構下,把不同的部分到個人劃分出來,即便有英雄性,也要建立在和合性之下,實現更高的可控性。知道問題出在哪,勁能用在哪,事能做到哪,才能做到知行合一。